管理者素养的名言警句
1、●求同存异，接受他人，不足懂得发觉下属的长处和适合的理解。
2、重视贡献是有效性的关键。德鲁克先生在书中揭示，许多管理者重视勤奋，但忽略有效性，而有效性则表现在自己工作内容、水准及影响；‚自己与上下级同事的关系；ƒ各项管理手段的运用。所以当管理者在开展日常工作时（日常工作无非就是上述3个方面的重复表现），能否注重有效性，就决定了他工作的成果与成败。我再做个探索性的总结，怎么在日常工作中注重贡献：从心注重贡献，不为个人专长、技术、部门所限制，提升看事的眼光高度；‚组织和维护好正确的人际关系；实行有效的会议和计划报表制度。做到这一点，则工作的有效性会大大增强。
3、综合素质具备
4、（2）管理者的行为与影响力来源：
5、了解每个员工的家庭情况和生活困难，适时的帮助他们解决困难，让员工在公司像家一样温暖，自然是工作积极性高，跳槽可能性低。
6、专心一志是管理者获得成果的唯一办法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。专心就需要我们对时间进行化零为整，将整块的时间应用于处理重要的事项，使工作有始有终。
7、能在集体中发挥带头作用。有良好的管理艺骇和组织能力。
8、所以，未来的成功，都从今天开始——自我管理！
9、目标是管理者工作的成果，因而目标需要不断被设定、被挑战、被调整，目标需要不断推陈出新。管理者不能以昨天的成功来衡量今天的得失，因而德鲁克先生明确告诉我们，要学会“拜托昨天”！
10、（一）记录好时间使用情况，分析时间记录，学会科学有效地管理和支配时间
11、自从2011年读了这本书，加上公司的要求和培训，我已在工作和生活中广泛应用表格式的时间管理工具，成效尤为卓著，个人行事日历表及各类工作计划已经成为每日的必需品，对有效性的达成起到良好的引导作用。
12、-协调能力
13、用好我们的团队有四点原则：1.看懂人、选好人；2.用人之长、容人之短；3.因事用人；4.合理绩效检验。亦即眼光、心量、方法、PDCA（我的理解）。这里，着重谈谈因事用人的方法。
14、赏罚分明，公私分明，一碗水要端平，区别标准对待不同员工只会让员工离心离德派系对立严重影响整体工作效率，反映到管理层就是你的管理能力太差。
15、●人事权：应合恰客观人力资源评估和调配人员。
16、)公共管理者应具备较高政治觉悟和政治素质。政治觉悟是指公共管理者首先要承认的地位，积极拥护的政治主张，牢固掌握的基本理论知识并认清的大政方针。政治素质是指公共管理者的政治立场和思想作风，它同时也是人生观、价值观、世界观的综合体现。
17、能力素质。仅仅只有知识却不会运用于实践的管理者也不是合格的管理人员，社会所期望的建筑工程管理人员应具有良好的决策、计划、组织、沟通、协调、应变和创新能力。
18、（三）充分发挥人的长处，掌握各维度的人际管理
19、反观实际，由于缺乏科学时间管理的观念和知识，加上人热衷于某一领域的工作，经常会出现诸如会议多、时间长、会议有效性差，太多时间处理事务性细节，制度缺失导致工作时间浪费、做无用功，岗位配置不合理导致管理精力付出多等无效的情况，每天看似很忙，但是忙碌的时间却不一定产生了重要而积极的绩效，这就不是“卓有成效”。
20、（1）管理者应具备的素质：
21、其次，人员与岗位应相匹配。德鲁克先生告诉我们：“有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。”一语道破了我们目前用人的窘境——人不在岗，人的基本技能达不到岗位的基本要求。
22、愿意在压力下工作，并具领导素质。
23、抓大放小。重点关注工作效率和成功率，不要太在意小细节甚至可以忽视某些不重要的细节，例如迟早早退。管理的最终目的是达成工作目标，追求的是结果，中间过程可以忽略，只要结果是你想要的就可以
24、围绕贡献或目标的决策才是重要的决策，我应充分重视；
25、管理者应具备的六大能力：
26、学会谦卑学会包容。不要觉得做了领导就高高在上。有句话叫做，人在人上，把别人当人。人在人下，把自己当人。以上所言只针对总经理以上级别的，至于中层主管经理的能做到一半就足够了。
27、个人品行方面要多读历史书，职场上所有的事情都在24史里找到答案。尤其是曾国藩，他的领导哲学至今还值得借鉴。
28、●奖惩权：奖励应与指案制度和业绩考核评议规定结合实施。
29、工作认真、思路清晰、专业技能强，思路开阔，有创新;公平、公正、以身作则，解决问题快，公司政策执行好;沟通能力强，幽默、严格，善于调动员工积极性。
30、（3）危机思维：管理者必须有效的工作争取赢在竞争对手前面。
管理者素养的名言警句
31、夸赞管理者优秀的话语，我们在刚步入职场，刚进入新的公司时，对领导和同事都还不熟悉，我们可以多去赞美领导和同事，那怎么赞美才不会被当成马屁精呢？下面为大家推荐夸赞管理者优秀的话语。
32、●对成功充满信心，应有用自己的热情激励员工的进取态树立榜样。
33、决策需要确定目标及边界条件；
34、决策需要PDCA；
35、决策需要注重时效性，需当机立断则不可拖沓，能充分考虑则不要意气用事；
36、（2）掌握重点：管理者经常被迫忙于日常关系事务。
37、管理者素质与能动力
38、（二）把眼光集中在贡献上，重视结果并关注过程
39、●平等公正对待每一位员工，处事果断、原则规范、细则灵活，奖惩分明。
40、“有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在‘不同意见讨论’的基础上做出的判断，它绝不会是‘一致意见’的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。”
41、结论：管理别人之前，先学会自我管理
42、）如何进行时间管理：
43、●懂得运用赞赏的要求，在员工的心里却是不同的感受。
44、公司里面各部门各司其职，精诚合作。每个员工都是激情四射，各负其责。
45、决策需要勇气和担当，作为管理者应具有心量和格局，以确保决策的决心。
46、工作认真踏实，执行力强;开会简明扼要，重点突出;工作计划性强了，布置工作检查到位，工作积极性提升较大。
47、尊重领导，体贴属下，同级之间关系相处融洽。
48、然而，在卓有成效之前，首先还是要学会自我管理。时间管理、目标管理、计划管理、人际管理，加强学习和修养，让自己具备意志、决心、勇气、智慧，拥有管理者的气量、心智，才能拥有管理者甚至是领导者的格局，才能终有所成。
49、-培训能力
50、掌握自己的时间，是成为一名管理者的先决要素。因为任何生产程序的产出量，都会受到时间这项稀缺资源的制约。可以理解为，时间管理是实现自我管理并实现卓有成效的开端，德鲁克先生在书中给了我们很好的启示，我也总结了实现时间管理的四个递进层次：“认识时间的重要性或压力—诊断时间的有效性—消除浪费时间的活动—统一安排可以自由支配的时间”。这一总结，很好的揭示了无效时间产生的根源和过程：“缺乏认识—不分轻重—不懂拒绝—丧失计划”。
51、公司坚持初心、把稳航向，工作成效显著、工作作风优良，统筹发展和安全，提升内部管理水平，营造了积极向上、创新有为的工作氛围，形成了风清气正、务实有为、优质高效的风貌，塑造了锻造了凝聚力强、战斗力强的坚实堡垒，为长远发展打下了坚实基础。
52、首先，岗位的设置应该符合常理，对岗位的要求不能设置在空想的完美预期上。反观实际工作，时而会出现这样的情况，一个岗位轮番换人上，而结果是轮换败阵，最终岗位还是没有找到“最合适有能力的人”。其问题在于对这个基础岗位的要求已经超出岗位本身承载的责任。
53、)公共管理者应具备较高法律意识和法律素质。法律意识是指对法律的认识或认同，法律素质则是指掌握法律知识、运用法律的综合能力。提高全体公民首先是公共管理者的法律意识和法律素质，是我们建设社会主义法治国家的基本的要求和重要目标。
54、夸赞管理者优秀的话语1
55、●适合的授权，正确的用人和适合与客观的评价。
56、德鲁克先生告诉我们，卓有成效的秘诀在于善于集中精力，每次只做好一件重要的事情。多么精辟的一句话，把我们工作的烦恼都点破了：好多事情啊，该做哪一件？做了有什么意义？德鲁克先生要事优先原则与柯维先生的要事第一习惯有许多共同之处，在这里我不费过多笔墨做解析。
57、工作很有条理，办事效率高。
58、作为管理人员，应该为员工树立榜样。
59、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
60、联想到某一次学习的书面测试环节，教练及题目要求学员只要回答第一、二题即可，但是大多数学员拿到试卷时，却是从头作答，直到最后一题时才发现原来做的全是无用功。这就是我们缺乏大局观、缺乏处理与教练的人际关系，忽略了有效性的结果。
管理者素养的名言警句
61、（四）注重要事优先的原则，形成心智的大格局
62、大量的常务性决策应授权，并且懂得适时回收授权；
63、好的管理者应该像空气，离了你不行，你在身边的时候没人会注意。
64、要事优先的实质是领导力的体现。领导力则是专心、决心和目标。
65、●灵活应变：权责通达，求索进展，日常多一个心眼和判断。
66、“有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。”
67、●服务员工意识，最大限度地发挥员工的积极性以职能+能动=目标的“推动器”功能。
68、-决策与执行能力
69、●作为领队和教练应高度的奉献精神，把工作当做一项事业。
70、●务实态度：脚踏实地勤奋好学善于从经验管理中把握真诚与务实的作风。
71、工作上积极进取，业务精通。带好团队，努力完成领导交代的工作任务。
72、管理者自身的修养包括你的言谈举止，你的一言一行是不是能为下属做出表率和榜样。这样下属才会真心拥护你和配合你的工作，否则个人形象不好，举止猥琐，做人做事都是格局不高，这样的领导不会有人服你。
73、作为一名企业的高管，似乎我们大家都会觉得，决策每天都在做，从做管理起的第一天开始就在不断地决策，难道还要再来学习如何做决策？但是德鲁克先生告诉我们，有效的管理者不做太多的决策，人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。我对这一句话、这一章节的内容有两重理解，一是作为卓有成效的管理者，你必须注重做出有成效的、统合综效的重要决策；二是作为卓有成效的管理者，许多决策你要懂得授权。
74、心胸开阔，有容人之量，允许下属犯一些小错误并且视而不见，人无完人，不影响大局的错误可以忽略，还让员工觉得你宽容有亲和力。
75、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
76、至于怎样提高修养，分为工作专业能力和个人品行两个方面。工作专业能力要熟知自己工作范围之内的各种专业知识，你自己都不懂怎么去领导别人。
77、●教练权：丰富的工作行业经验和专业技能可匹配培训教导下属。
78、●关心和鼓励员工的进步，让员工感觉到投入和付出会得到回报。
79、●分派工作任务给下属，多一些商讨和民主集中告知他你相信他能做得好。
80、）时间管理意识：
81、（五）做出有效的决策，确保组织绩效的达成
82、●敢于负责：对道德、员工、消费者以及对整个社会有高尚的责任感。
83、知识素质。建筑工程管理人员要在工程中承担工程管理任务，实现工程的目标，要解决工程中国的问题，首先必须掌握相关的知识。
84、●求新思维：对新事物、新环境、新技术和新观念者有敏锐的洞察力。
85、生活上要自律，要洁身自好。
86、综上所述，卓有成效是具象的，是具有可行性、操作性的，它可以通过学习和锻炼，成为管理者的一项技能，更可以成为一种习惯或者潜意识，潜移默化改变我们的职业和人生。不可否认，卓有成效是职业经理人运筹帷幄的利器，必须掌握。
87、时间管理与授权
88、●懂得授权：能把握路向，抓住大事，而细节分予下属去处理。
89、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
90、年轻、聪明、精力充沛，并有很强的事业心。
管理者素养的名言警句
91、首先，具备较强的技术素质，必须掌握先进的工程技术知识，当前大部分建筑管理人员都能具备这一素质。
92、上进心强又可靠者，并且身体健康、性格开朗。
93、决策要考虑执行层面，决策需要计划支撑，需要5W3H的实际运用，让决策落地；
94、-沟通能力
95、德鲁克先生给我们详尽阐述了决策的五个要素，引导我们判断什么是重要的决策和决策的实施过程，并揭示了有效的决策与统合综效之间的辩证关系。这两方面的理论，完美诠释了管理者处理决策的理念和方法，具有非常重要的实战指导意义：
96、带头遵守企业规章制度和劳动纪律；
97、充分发挥员工的积极性和尊重个人工作习惯，解决问题的方法往往并不是只有一种，每个人习惯使用的方法千差万别，只要下属能够达成你要求的最终目标，那么绝不要要求他使用你指定的方法，对于那些思维活跃的员工只需要下达工作目标就可以，具体实施方法可以完全按照他们自己的意愿去进行，正常情况下不要进行任何干涉。对于自主工作能力较差的员工应该明确其完成工作的具体实施方法并时时关注，给他指明方向排除困难，当然这样的员工如果越少越好。
98、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
99、再反观多数人的日常工作，总是接到任务就一头扎进去，开始挽起袖子干，总是相信有过程便有结果，却忽视了提前给工作设定好既定的结果——即贡献的结果。这样做的确也算是敬业，却不是“精业”，难出贡献，不是领导者期望的，也不是管理者该表现的。经过“高效能人士的七个习惯”和“卓有成效的管理者”的学习，我们应充分理解了“以终为始”及“关注贡献”的异曲同工之妙，也领悟了工作中重视结果与关注过程同样重要，以结果来指导过程，则达成绩效事半功倍。
100、（1）预各时间：管理者的时间往往不由自己支配，经常要处理许多计划以外的事情。
101、●团队精神：能赢得员工合作力，对人员工常引导，在于身教及说服。
102、●相信个人信任是建立在诚实和平等的基础之上。种瓜得瓜。
103、“有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。”
104、决策是一种判断，是若干项方案中的选择，决策中应综合各方意见，并且注重妥协和让步，让决策能被各方接受；
105、●组织观念：善于发掘下级心智，善于组织人力、物力、财力的整合。
106、“有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。”
107、管理员应具备以下六大能力：
108、有极强的系统管理能力。能够在不同文化和工作人员的背景下出色地工作。
109、●行政权：他代表组织管理和角色权责组合和审批运用。
110、-统御能力
111、●决策意识：依据事实而不是影响作出决策，具有计划统筹的能力。
112、“有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：‘别人期望我做出什么成果？’”
113、-规划与统整能力
114、清晰明确公司的整体战略发展目标，所有的管理工作应该围绕这一个前提进行，确保每一个人的工作对这个前提的进步都有帮助。
115、在管理者面前，事务的先后次序的考虑，涉及到了管理者的决心的问题。我们应当把主要精力集中在当前正在进行的工作上，有足够的勇气在完成一件事情后，再决定下一步的优先事项，成为时间和任务的主宰，而非奴隶。
116、思想成熟、精明能干、为人诚实。
117、如何发挥人的长处？人是一切实务工作的根本，没有了人就什么都没有。这是德鲁克在本书中很出彩的一个章节，这一章节成为了全书的粘合剂，也可以成为我们日常工作的润滑剂。其核心就是怎么用“人”，包括我们的下属、上级、平级与自己。
118、那么如何落实时间的管理呢？德鲁克先生在书中教给我们非常实用的方法，用时间表记录和分析时间的浪费情况，通过不断的经验总结，逐步将非必要的时间支出予以剔除，最终实现全面的时间分配。
119、要事优先在本书里，并非一项方法和工具，而是一项指导理念，专心、决心和目标实质上是在拓宽我们作为管理者的心智，也就是常说的“五度”，只有达成心智的提升，我们才能具备一位管理者的格局！
120、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
管理者素养的名言警句
121、其次，要具备较强的管理和经济素质，许多建筑工程管理人员对经济学和管理学方面的知识知之甚少，认为有经验就行，但随着市场经济向纵深发展，各种经济关系，纵横交织，错综复杂，这要求建筑工程管理人员必须有良好的经济学造诣和管理学修养。
122、再次，人与岗的匹配应注重扬长避短。这项原则在今天尤为重要，而且成败攸关。看看我身处的良莠不齐的医疗行业，负责医疗现场运营工作的往往都缺少医学知识；仅仅学习了编程技术的年轻人，很容易被委任整合营销的重任。因而医疗行业里总是人才短缺的紧迫现象，这在我们的人才培养中值得深思。
123、●督导权，规范的检查和纠偏意在章可循知行合一。
124、有良好的人员管理和交际能力。
125、应当要具备以下这几点素质
126、经常性的干扰可以通过制度的建立来解决，制度建立本身即是决策，在工作中应多应用，才能避免经常性问题的反复导致无效决策的增多；
127、（3）优秀管理者的八项基本要求：
128、多年前在江苏的一家公司就充分应用了这一方法论，从集团公司到各家分公司，都制定了详尽的目标，并且针对目标的达成有具体的执行计划，全公司的管理层和员工都可以从目标和计划中找到自己的位置，为工作开展指明了方向，确确实实贯彻了“以终为始、注重贡献”的理念。
129、（4）管理者应有的心智心得和心态：
130、人格素质。由于建筑工程对社会的重要作用和建筑工程管理职业的特殊性，建筑工程管理人员需要有特殊的职业道德要求。在中国传统文化中有这样的观点：“有德有才是圣人，有德无才是贤人，无才无德是废人，有才无德是小人”，当前工程管理人员存在着工程道德缺失问题，因此要加强职业道德教育，优秀的管理者应具备一个良好的社会道德品质和经营管理道德品质。因此应培养建筑工程管理人员乐岗敬业、诚信、合作精神、使命感和责任感。
131、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。扩展资料：管理者角色是指管理者应该具备的行动或行为所组成的各种的特定类型。信息在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括传播者、发言人两种角色。传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。决策在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行以利用这种机会。干扰对付者角色。它是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步